Janssen
As empresas existem para atender uma necessidade de mercado, mas com o passar do tempo elas tendem a se especializar no que fazem, o que acaba levando a maior eficiência e, portanto, melhor desempenho. Entretanto, o mercado muda e acaba exigindo que as empresas também se adaptem. Esse é um dos momentos quando a inovação é cobrada de forma ainda mais intensa.
Existem diversos modos de se inovar. Neste artigo baseado no livro Dual Transformation, de Scott D. Anthony, Clark G. Gilbert e Mark W. Johnson, serão abordadas as estratégias de inovação através das lentes de negócios e de análise de dados e também de uma perspectiva data driven. O caso da Janssen mostra como uma empresa conseguiu se manter inovando no setor farmacêutico durante um período muito longo. Uma trajetória que exemplifica estratégias que podem ser replicadas em diferentes empresas uma vez que se entenda os mecanismos por detrás dessa inovação.
O cenário
A gigante Johnson & Johnson adquiriu em 1961 a Janssen Pharmaceuticals, uma empresa inovadora desde sua origem. Paul Janssen [1, 2, 3] foi um dos grandes cientistas do século passado e as inovações de seus centros de pesquisa geraram para a empresa diversas patentes que foram a base do seu modelo de negócios por muitos anos.
A Janssen estruturou-se como uma empresa altamente dedicada a P&D, investindo altas quantias em seus centros de pesquisa e por muitos anos essa estratégia tem rendido um faturamento bilionário. Entretanto, o que será abordado aqui começa nos anos 2000, época em que houve uma forte queda nas vendas devido à concorrência, que ganhou espaço com o vencimento de diversas patentes.
Apesar de sua estrutura robusta, os centros de pesquisa não conseguiriam cobrir as perdas que estavam por vir e por isso uma mudança radical em sua estratégia parecia ser a melhor alternativa.
Estratégia inicial
A Johnson & Johnson possuía diversos centros de pesquisa praticamente autônomos. A primeira ideia foi centralizar as pesquisas e deixar sob o comando da Janssen. Também houve uma enorme redução nas áreas pesquisadas, centralizando apenas nas mais estratégicas. Isso tudo foi feito devido à percepção de que o investimento feito estava muito espalhado.
Ficou claro para a empresa que essa centralização seria necessária quando concorrentes como Pfizer e Novartis começaram a focar na venda de medicamentos genéricos. Aqui é importante ressaltar que a Janssen viu isso como uma oportunidade, pois poderia utilizar sua capacidade de criação de novas drogas para áreas que não estavam na mira de seus concorrentes.
A empresa então desenvolveu a estratégia de estudar drogas para doenças que teriam alto potencial de inovação, bem como reuniu times de especialistas altamente capacitados para que rapidamente pudesse gerar inovações. Contudo, também reconheceu que desenvolver toda a inovação internamente seria inviável, apesar de sua alta capacidade de P&D.
A Janssen passou a olhar para startups e outros centros de pesquisa como uma possível fonte de inovação, que poderia acelerar o processo, além de aumentar o escopo de atuação. A reestruturação da sua estratégia envolveu aproveitar sua expertise em P&D para desenvolver a capacidade de se conectar com diferentes centros e ajudá-los a criar novas drogas. Uma mudança estratégica implementada no momento certo, que permitiu à empresa acessar diversos centros de pesquisa de uma só vez.
Resultados
A Johnson & Johnson, por meio da Janssen, tornou-se referência no desenvolvimento de drogas no mundo todo, tornando-se a indústria de grande porte que mais cresceu no mercado mundial de 2012 até 2016.
A reestruturação da empresa levou a transformações profundas, em especial a mudança de cultura. Por ser uma empresa com forte tradição de P&D, a cultura de “feito aqui dentro” passou a ser menos importante. Uma mudança que permitiu às inovações externas obterem grande retorno para a empresa como um todo.
As aquisições de empresas menores ficaram ainda mais comuns, consolidando a ideia de obter a inovação externamente. Essa conquista foi possível devido às habilidades de colaboração que a empresa desenvolveu ao longo dos anos. Esse é um exemplo importante de como uma habilidade existente da empresa pode ser utilizada no desenvolvimento de outra habilidade que será estratégica no futuro.
Transformação
Após toda a transformação ocorrida, a empresa não parou por aí. Em 2015, a Janssen anuncia o plano de intervir nas doenças antes mesmo delas se manifestarem, pois muitas podem ser detectadas e tratadas antes que a pessoa esteja sofrendo. Tratar os sintomas e a doença após ter se instalado é algo que ninguém quer. A Janssen propõe a intervenção antecipada, que vai ao encontro do desejo dos pacientes.
A empresa então decide formar o disease interception accelerator (DIA) em tradução livre acelerador de interceptação de doenças em tradução livre. Essa técnica utiliza exames, diagnósticos e diversos dados para detectar alguma anomalia que possa sugerir uma doença. O diagnóstico preventivo é algo que vem sendo amplamente estudado por diversas empresas que lidam com data science.
Fica evidente o uso de uma tecnologia ainda pouco difundida, porém com papel fundamental na estratégia adotada. Data science pode ser a ferramenta mais adequada para operacionalizar o DIA, uma vez que fornece dados mais assertivos e menos custosos.
Análise
A Janssen passou pelo processo de Dual Transformation, que consiste em três tipos de transformação.
- Transformação A: reposicionar o business atual maximizando a resiliência.
- Transformação B: criar um modo separado de crescimento.
- Transformação C: usar habilidades únicas e recursos que proporcionam vantagem competitiva.
Quando a empresa decidiu buscar novos métodos de fazer P&D focada no mercado atual, ela realizou a transformação A. Mas quando decidiu atuar em um novo mercado solucionando um novo problema, ela realizou a transformação B. É importante destacar essas duas etapas por dois principais motivos. Ao inovar no mesmo mercado, a empresa conseguiu otimizar sua operação, gerando mais caixa e aumentando ainda mais a consolidação da empresa. No entanto, apenas essas transformações talvez não levaria a um resultado geral tão positivo para a empresa. Por ser um líder de mercado não há muito mais como crescer no mercado atual e a concorrência acaba ficando cada vez mais acirrada. Ao aproveitar os recursos e habilidades para abrir um novo mercado, a Janssen conseguiu auferir lucros ainda maiores.
É importante notar que na transformação B uma das estratégias adotadas tem como base o uso de uma análise de dados aprofundada. Isso mostra a capacidade da empresa em adquirir uma nova habilidade e usá-la rapidamente a seu favor. O uso de dados tem se tornado cada vez mais comum, por ser uma ferramenta muito poderosa, mas seu domínio ainda é um grande desafio para a maioria das empresas.